| 02.02.2010 Корпоративный менеджмент недостаточно информирован об антикризисных мерах Антикризисные экономические механизмы деятельности компаний обсуждались на круглом столе, прошедшем 2 февраля в здании ТПП РФ на Ильинке. Член Комитета ТПП по инвестиционной деятельности, руководитель Клуба проектного процесса Дмитрий Любомудров в своем докладе выразил сожаление в отношении того обстоятельства, что подавляющее большинство руководителей российских компаний в кризисный период растерялись и не смогли сконцентрировать силы на решении неотложных антикризисных задач, хотя алгоритм действий выработан мировой экономикой довольно давно. «Растущие, как снежный ком, проблемы с банками, акционерами, инвесторами не дают нашему менеджменту возможности разработать антикризисные планы, потому что их надо готовить не в критических условиях, а чуть раньше. Есть масса антикризисных инструментов, которые могут быть применены для данного конкретного предприятия. Вторая волна кризиса еще может прийти, и к ней еще не поздно подготовиться», - заявил Д.Любомудров. Антикризисную работу следует начинать не с менеджмента, инертного, как правило, в относительно благополучных условиях, а прямо с владельца предприятия, вынуждая его потратить определенную сумму на разработку антикризисных мероприятий. «Здесь главное - согласовать регламент работы, интересы сторон. Существуют и типовые антикризисные планы, в которых перво-наперво отделяются мероприятия первостепенной важности от второстепенных. Отдельно акцентируются работы, отдаваемые на аутсорсинг, распределяются между партнерами основные и локальные риски, ищутся подходы к формированию кредитных синдикатов и инвестиционных пулов», - пояснил Д.Любомудров. По его словам, формирование единой цепочки ответственности является узловым звеном спасения предприятия. «В России этой работой уже двадцать лет, в отсутствие Госплана СССР, занимаются лишь западные банки. ЦБ РФ никак не помогает российским банкам, и они сами ищут ресурсы, но мелкие региональные банки практически лишены возможности образовать синдикат с международными структурами – ресурсы их слишком ограничены. И всё же они могут и должны найти свое место в цепочке, если способны осуществлять различные функции», - считает Д.Любомудров. Если организовать несколько уровней банков, то, совмещая их в рамках конкретного проекта, можно получить эффект куда больший, чем сегодня. «Речь идет о бесперебойно работающем финансовом конвейере, который на Западе начинается с бизнес-ангелов. Мы смотрим несколько дальше, пробуя создать «проектный супермаркет», на «полках» которого, в соответствии с модульным принципом, расположатся основные антикризисные услуги: аудит, страхование, консалтинг, кредиты, логистика и транспорт, безопасность, антикризисные пакеты. Когда предприятие выберет из этих услуг доступные для себя, супермаркет сформирует цепочку в полуавтоматическом режиме», - резюмировал Д.Любомудров. Руководитель Института альтернативного менеджмента Григорий Фидельман призвал рассмотреть проблему субъективного фактора в развитии кризисных явлений. «Роль системных факторов, тем более человеческого, в развитии любого кризиса является подавляющей. Если проблемами кризиса не занимается первое лицо компании, она практически обречена. Мы знаем две фазы борьбы за выживание в кризисных условиях – борьба за качество и бережливое производство, обе из которых не являются абсолютно действенными вне переориентации политики менеджмента», - считает Г.Фидельман. По его мысли, главным преобразованием в кризисных условиях должен стать отказ от наказаний менеджмента, что в обозримом будущем должно сделать компанию более открытой внутренне, образовать нечто вроде «нервной системы», по сигналам которой можно судить о причинах неконкурентоспособности. «После того, как нервная система начинает реагировать на внешние и внутренние опасности, перестают умалчиваться проблемы, можно переходить к созданию системы новых стимулов для работников, которые возьмут на себя большую ответственность за вывод компании из кризиса, чем раньше», - заключил Г.Фидельман. Директор Департамента управления стратегического планирования и анализа Международного инвестиционного банка Ладислав Минчич подразделил кризисные явления на общемировые и внутрикорпоративные. «Среди 296 антикризисных мер, перечисленных в последней книге Е.Гайдара, предпринятых мировыми правительствами, лишь одна касается интегративной сферы и была применена в США. Она называлась «создание консорциума частных банков для оказания помощи меньшим по размерам финансовым структурам. В создание консорциума было вложено $700 млрд», - сообщил Л.Минчич. Он полагает, что в кризисный период государство должно делать упор именно на такого рода меры, ни в коем случае не выступая организатором, а тем более антикризисным менеджером частного сектора, но создавать условия для компаний, попавших в кризисные обстоятельства. «Опыт показывает, что в кризис лучше всего создавать международные структуры, а не замыкаться в национальных границах. Наш банк структура международная, и на 60% финансирует российские проекты. Собственно, у России более 50% уставного капитала банка, и председателем правления банка является россиянин Василий Кирпичов. Однако банк финансирует и Монголию, и Чехию, и некоторые другие страны. Больше всего нас интересуют проекты с элементами международной кооперации», - отметил Л.Минчич. Международный инвестиционный банк не подлежит ни одной из финансовых юрисдикций и располагает достаточной свободой действий. В то же время его аудит осуществляют ведущие компании мира. Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании ФОК Елена Ромская призвала компании осуществлять не только оборонительные, но и наступательные антикризисные стратегии. «Сбережение капитала – хорошая вещь, однако гарантией выживания на рынке в кризис может быть только развитие бизнеса, привлечение денежных средств банков и инвесторов, комплексная стратегия развития», - заявила Е.Ромская. Учёт интересов собственников, менеджмента и консалтеров поможет выявить лучшую из стратегий, считает она, а лучшее вряд ли может состоять из сокращения затрат и увольнения персонала - так популярного в первый, шоковый период кризиса. «Победа над кризисом – это всегда активация развития, повышение производительности труда, производство инновационного продукта, часто – поглощение конкурентов, тем более, что многие компании сейчас ослаблены, управление рисками, интеграция, избавление от непрофильных активов», - перечислила Е.Ромская. В период после шока особенно важное значение имеет не только привлечение средств банков на развитие, но и господдержка. «Компания может выбрать любую из доступных форм частно-государственного партнерства, резидентство в особых экономических зонах, сотрудничество с Инвестиционным фондом РФ и Банком развития, различные концессионные схемы», - заключила Е.Ромская. Участники круглого стола пришли к выводу, что сегодняшний антикризисный инструментарий достаточно разнообразен, но руководство компаний зачастую не обращает внимание на весь спектр имеющихся возможностей, и просветительская деятельность ТПП РФ должна быть направлена в этом плане на как можно более широкое информирование руководителей компаний о всех антикризисных мерах, качественное повышение кругозора корпоративного менеджмента. ИА "Альянс Медиа" |